2020 het jaar van de beloofde innovaties. Het jaar waarin management (CEO’s, managers en eigenaren) de druk zullen voelen. 

Het besef begint door te dringen dat kostenbesparingen en operationele efficiëntie niet voldoende zullen zijn om een economische storm, veranderende wetten en regelgevingen en versnellende concurrenten het hoofd te blijven bieden.

Daarmee de noodzaak zullen zien dat ze ook moeten investeren in de ontwikkeling van een innovatiepijplijn (oftewel, een innovation funnel).
Of juist het doorpakken op hun eerder geïnvesteerde innovatie projecten.
Of in sommige gevallen hun bestaande innovation funnel en de proposities en verbeteringen die daar nu in zitten aan te pakken, zodat ze niet nog langer blijven hangen en dus geld kosten.

‘DE KENNIS WORDT NIET OMGEZET IN KUNDE’.

Je ziet dat het management steeds vaker naar eenvoudige oplossingen of laaghangend fruit grijpen, uit paniek (of angst, of zelfs onwetendheid).
Ze richten zich nog te weinig op de ontwikkeling en training en verbetering van hun eigen mensen (de product ontwikkelingsteams), of de mogelijkheden om deze teams te helpen versnellen.
Er zijn nu natuurlijk wel bureaus die training aanbieden bij corporates in design thinking, lean startup en agile productontwikkeling (ik zal geen namen noemen;)).
En hoewel dit natuurlijk een goede ontwikkeling is, wordt er nog te weinig de combinatie gezocht in deze methodieken.

Daarnaast wordt er ná zo’n training niet meer doorgepakt met de opgedane kennis. De kennis wordt niet omgezet in kunde.
Zo wordt de investering in eigen mensen al snel afgeschreven als een misser.
Op diezelfde weg worden innovatie initiatieven (te) snel naar het kerkhof verwezen.

Zodoende verschillen de ritmes en manieren van werken met innovatie in de meeste grote bedrijven en blijven vooral de successen uit.
Oftewel, investeren blijft een wassenneus, een marketinggimmick, een speeltuin en een goede manier om veel geld over de balk te smijten.

Hoewel er sommige bedrijven prima in staat blijken te zijn om de capaciteiten van hun innovatieteams op te bouwen (lees, bijvoorbeeld een ING).
Zal de cultuur van de rest van de interne organisatie, hun inspanningen om te innoveren blijven weg wimpelen, laten liggen, of zelfs onderdrukken.


Hoe creer je dan revenue met innovatie?

OM DIT TE OVERWINNEN EN MET INNOVATIE WEL EEN RETURN TE CREËREN, ZAL ELK BEDRIJF EEN INNOVATIE-ECOSYSTEEM MOETEN BOUWEN.
DIT IS EEN HERHAALBAAR EN SCHAALBAAR PROCES OM CREATIEVE IDEEËN (A MET B COMBINEREN) OM TE ZETTEN IN WINSTGEVENDE BEDRIJFSMODELLEN.

Dit is niet makkelijk, vooral niet bij bedrijven met veel interne politieke belangen, bij elke poging tot transformatie of het laten landen van een innovatie project ontstaat er weerstand (en dat zijn lang niet altijd enkel de grote corporates. Ik heb het ook gezien bij scale-ups).

Met enthousiasme kom je altijd een eind, maar in dit geval niet ver genoeg.

Organisatorische transformatie moet zorgvuldig en met geduld worden benaderd en aangepakt.
Met behulp van incrementele stappen die fouten, leren en iteratie mogelijk maken.

Zo creëer je innovatie transformatie

Bij deze daarom 9 stappen waarmee alle innovators, die de innovatiecultuur van hun bedrijf willen transformeren, rekening moeten houden.

• FOCUS OP HET WAAROM: EEN ORGANISATIE KAN NIET SUCCESVOL WORDEN GETRANSFORMEERD ZONDER ENIGE DUIDELIJKHEID OVER DE REDENEN WAAROM VERANDERING NOODZAKELIJK IS.

Transformatie is een pijnlijk proces, het zorgt namelijk voor veel spanning en weerstand in de organisatie, dat is precies waarom toewijding op management niveau vereist is om het door te kunnen zetten.

Het is de taak van het management om de redenen voor de transformatie duidelijk aan te geven naar de organisatie toe.

Het is van cruciaal belang om generieke uitspraken te doen, over het willen worden van een innovatiever bedrijf.

Management moet duidelijk zijn over de manier waarop de wereld in de betreffende branche verandert, dat er belangrijke trends zijn die van invloed zijn op het bedrijf en hoe zij van plan zijn om innovatie te gebruiken om hier op te kunnen acteren voor het voortbestaan van het bedrijf.

Dit statement zal dan dienen als de stip op de horizon voor het bedrijf, de visie, de noorder-ster van het transformatieproces van de innovatiecultuur van het bedrijf en zijn cultuur.

• BEPAAL JE VALUE SPACES: HET IS VERLEIDELIJK OM IEDERE NIEUWE (TECHNISCHE) ONTWIKKELING IN MARKT OP TE PAKKEN, ‘OM WAT MEE TE GAAN DOEN’.

Het is daarom van belang om keuzes te maken alvorens je de markt af gaat scouten naar potentiele kansen.

Bepaal eerst op welke horizons je wilt focussen (horizon 1 t/m 3 (zie McKinsey model)) en definieer hoe deze horizons voor jou gelden.
En of je bereid bent om ‘beyond’ je core-business te willen kijken.

In geval van het beyond je core-business gaan, is het van belang om uit te vinden wat de USP’s van jouw bedrijf zijn en wat die USP’s in een andere branche zouden kunnen bieden (lees, geld, kennis, kunde, netwerk, etc.).

Vervolgens doe je onderzoek naar wie het klanksegment is in de betreffende branche (bijv. Baby-boomers. Millennials, Agri, maak-industrie, etc.).
Naast grote van dat segment e.d. zorg je voor inzicht in de behoeften van dat segment.
Binnen dit segment definieer je ‘thema’s’, oftewel waar heeft dit segment behoefte aan (bijv. In geval van Baby-boomers; gezondheid, zekerheid, geborgenheid, familie, mobiliteit, nalatenschap, etc.).

Als je eenmaal een thema of meerdere hebt, ga je daarbinnen opzoek naar ‘topics’ (bijv. Mobiliteit; huis, vervoer, lichaam, etc.).
Binnen een topic kun je vervolgens opzoek gaan scouten naar ‘challenges’ (bijv. wat zijn kansen en mogelijkheden binnen het topic vervoer, etc.).

Dit is wat je noemt ‘Value spaces’. De focus ligt hierin op de behoeften (kunnen ook latente behoeften zijn) van een klanksegment.
En niet zozeer op technische ontwikkelingen, omdat techniek een middel is i.p.v. een doel, het staat in dienst staat van..

• DOE VOORONDERZOEK: ER ZIJN GEWELDIGE INNOVATIEMETHODIEKEN IN DE WERELD (BIJV. RUNNING LEAN, DESIGN THINKING, LEAN STARTUP EN CUSTOMER DEVELOPMENT) DIE KUNNEN BIJDRAGEN AAN HET IMPLEMENTEREN EN TOEPASSEN VAN INNOVATIE TRANSFORMATIE.

Er zijn een aantal geweldige voorbeelden van bedrijven die hun innovatie transformatie heel goed hebben uitgerold (bijv. ING).

Je moeten echter niet in de verleiding komen om standaardkaders (lees, innovatie processen) te willen (inkopen) implementeren en een ‘one size fits all’ proces neerzetten.

Wat heeft gewerkt in andere bedrijven, wil namelijk niet zeggen dat het meteen binnen jouw eigen organisatie 1 op 1 past.

De meeste innovatie processen stranden namelijk zodra ze worden geconfronteerd met de realiteit (politiek en bestaande processen) en complexiteit (cultuur) van grote bedrijven.

Belangrijk is om eerste de specifieke (of zelfs unieke) uitdagingen binnen het betreffende bedrijf te identificeren:

  • Wat is de huidige visie, missie, strategie?
  • Welke kennis en expertise is er aanwezig?
  • Wat heeft eerder succesvol gewerkt?
  • Welke initiatieven hebben gefaald?
  • Waarom zijn ze mislukt?
  • Wat zijn lopende initiatieven (kill your darlings syndroom)?
  • Waarom is er weerstand tegen verandering (bedrijfscultuur)?
  • Waar zitten nog verborgen beren op de weg?
  • En hoe lopen de hazen (politiek)?

Dergelijk vooronderzoek zal ook belangrijke bondgenoten en supporters opleveren, die je nodig zult gaan hebben zodra je met je transformatiewerk van start wilt.

• ZORG VOOR STEUN: ZONDER EEN BUY-IN VAN HET MANAGEMENT, ZULLEN AL JE INSPANNINGEN VOOR DE TRANSFORMATIE VAN DE CULTUUR DOODLOPEN.

Je mag nooit vergeten dat de cultuur van een bedrijf sterk wordt bepaald/beïnvloed door wat management beloont en straft.

Een mooi maar gek voorbeeld van een innovatiecultuur is dat innoverende bedrijven het falen van projecten moeten vieren!
Waarom vraag je je af? Omdat het falen van een project betekent dat het tijdig is gestopt alvorens er nog meer tijd aan te besteden grote marketingbudgetten op kapot te gooien.

De genen die dit moeten belonen en in de cultuur moeten krijgen is het management..

Helaas werkt dit bijna nooit, totdat een hoge chef uit het management overtuigd is van dat dit inderdaad een meerwaarde biedt binnen de transformatie.

• MANAGEMENT BUY-IN IS NIET GENOEG: HOEWEL HET EEN ESSENTIEEL ONDERDEEL IS EN JE ZONDER SOWIESO ZAL FALEN, IS DE BUY-IN VAN MANAGEMENT ALLEEN NIET VOLDOENDE.

Terwijl het management de algemene visie, missie en strategische richting van het bedrijf bepalen, is het het middle management die het bedrijf leidt en zijn het de werknemers die slechts de bedrijfscultuur uitdragen.

Oftewel, het is het middle management die de doorslag kunnen geven voor een succesvolle innovatie transformatie.
Met alle respect, maar in mijn ervaring en wat ik heb gezien, is het namelijk het middle management die er voor kunnen zorgen dat innovatie (transformatie) een stille dood sterft.

De fout die de meeste innovators maken, is dat ze de middle managers vaak maar zien als onwetende uitvoerders.

Vervolgens proberen ze het middle management te omzeilen door rechtstreeks naar het C-level management te gaan.

Ook al heb je de zegen van het C-niveau management, je zal nog steeds de hulp en commitment van het middle management moeten hebben, om een innovatie proces met succes te implementeren.
Want zij zijn degenen die de dagelijkse resources besturen en toewijzen.

En misschien zal het niet direct worden uitgesproken of wordt je zichtbaar tegengewerkt.
Maar de passieve weerstand door vertragingen zullen uiteindelijk je project doden.
Gebeurt dit niet tijdens je project, dan wel na de oplevering van het innovatie proces.
Het is dan niet geborgd in en niet gedragen door de organisatie.

Kortom, je zult hard moeten werken om bondgenoten te houden binnen het middle management.

• WERK MET EARLY ADOPTERS:  INNOVATORS, ONDERNEMERS EN INTRAPRENEURS, HEBBEN ALTIJD EEN DRIVE OM SNEL DOOR TE WILLEN PAKKEN, EEN VORM VAN ONGEDULDIGHEID DIE IN HUN GENEN ZIT.

Deze ongeduldigheid kan echter ook zorgen voor problemen in een wat fragielere situatie.
Met name wanneer een groter bedrijf in één keer (geforceerd) wil proberen te transformeren.

Wat daarin kan helpen, is wanneer je tijdig de early adopter afdelingen in de organisatie aanhaakt.

Dit zijn de afdelingen die begrijpen hoe de wereld verandert en wat er moet gebeuren voor hun klanten.
Zij zullen als eerste openstaan voor nieuwe proposities en producten.

Eerst samenwerken met deze middle managers betekent dat je transformatieagenda niet te veel weerstand zal ondervinden.

Maar dat is alleen zolang deze nog in de kinderschoenen staat.
Want haak je hen te laat aan, dan ontstaat er wel bekende ‘not invented here’ syndroom (oftewel, de betreffende afdeling wil niets van je aannemen).

Zodra je weet te slagen met deze early adopters, zullen andere managers zich aangetrokken voelen tot de successen die transformatie-agenda teweeg brengt.

• HAAL VROEGE SUCCESSEN EN PROMOOT DIE: EEN GROTE LES DIE IK HEB OPGEDAAN MET DE TEAMS WAARMEE IK HEB SAMENGEWERKT, IS DAT WE TE VEEL TIJD KWIJT WAREN AAN HET OVERTUIGEN VAN ONS KUNNEN RICHTING HET MANAGEMENT.

Als we echter we concrete voorbeelden van succes hadden gehad, dan hadden ze sneller meer van ons aangenomen.

Het vroeg aanhaken van die early adopters helpt hier enorm bij.

Zo’n vroege overwinning creëert goodwill en vertrouwen en het geeft je wat ruimte die je nodig hebt om het verdere transformatieprogramma stap voor stap uit te voeren.

• WEES STRENG OP DE PRINCIPES VAN DE METHODIEKEN: PRINCIPES OVERTROEVEN TACTIEK.

In plaats van je strikt te richten op allerlei tactieken voor je  transformatieplan, moeten je juist blijven focussen op de principes die ten grondslag liggen aan de lean innovatie methodieken (design thinking, businessmodelling, lean startup, agile) en waarom transformatie noodzakelijk is.

Kortom, je zult bereid moeten zijn om agile te kunnen reageren; Wees streng op de principes en blijf die tot in den treuren herhalen.

• HET IS EEN STRIJD OM HARTEN TE WINNEN: NIEMAND HOUDT NAMELIJK VAN BETWETERS!

Hoezeer je ook overtuigd bent dat je op de goede weg bent met je ideeën, je zult altijd moeten blijven erkennen dat verandering voor veel mensen eng is.

Dus hoewel innovatie transformatie de meest logische stap voor het voortbestaan van het bedrijf, is dit een strijd om de harten te winnen.

Enkel met het voor je winnen van de bange harten (mensen die huiverig zijn voor verandering) zal een cultuurverandering blijven hangen.

En dat betekent heel hard werken om iedereen te kunnen bereiken, om zo een gemeenschappelijke basis te vinden.

Organisatorische innovatie transformatie is zwaar werk en daarmee niet voor iedereen weggelegd!

Het is iedere dag weer één stap vooruit en twee stappen terug.

Maar als het goed wordt gedaan, zijn de resultaten de moeite waard en zal innovatie renderen en is het voortbestaan van het bedrijf een stukje veiliger gesteld.

Categorieën: Geen categorie